Τρόπος χρήσης του Nine-Box Matrix για διαδοχικό σχεδιασμό και ανάπτυξη

Περιεχόμενο

• Καθορισμός της μήτρας εννέα κουτιών
• Θέτοντας τα θεμέλια
• Βάζοντας τη μέθοδο για χρήση
• Συνεχής συντήρηση

Η χρήση της μεθόδου εννέα κουτιών για την αξιολόγηση και την ανάπτυξη ταλέντων μπορεί να έχει πολλά οφέλη, συμπεριλαμβανομένης της έλλειψης πολυπλοκότητας. Ενώ το εργαλείο μπορεί να είναι απλό, η δυναμική των ατόμων που χρησιμοποιούν το εργαλείο δεν είναι. Μην υποτιμάτε το άγχος που μπορεί να προκαλέσει εάν μια ομάδα δεν έχει κάνει ποτέ μια κατάταξη όπως αυτή πριν.

Καθορισμός της μήτρας εννέα κουτιών

Η μήτρα εννέα κουτιών βοηθά τους εργοδότες να εντοπίσουν μια ομάδα υψηλών επιδόσεων που κάνουν καλούς υποψηφίους για εσωτερικές προαγωγές. Οι εταιρείες γνωρίζουν ότι η απόκτηση ταλέντων εξωτερικά κοστίζει πολύ περισσότερο από τον προσδιορισμό εσωτερικών υποψηφίων με δυνατότητες.

Τα εννέα κουτιά του πίνακα προσφέρουν περιγραφές κατηγοριών υπαλλήλων. Η διοίκηση πρέπει να συζητήσει κάθε υπάλληλο και να τους αναθέσει σε ένα σχετικό πλαίσιο στο πίνακα.

Όταν όλα τα μέλη της ομάδας συμφωνούν σε ποιοι υπάλληλοι ανήκουν στα κουτιά με τις υψηλότερες επιδόσεις, έχουν εντοπίσει επιτυχώς υποψηφίους με καλές δυνατότητες προώθησης. Τα εννέα κουτιά του πίνακα έχουν περιγραφικούς τίτλους, όπως Core Core, Solid Performer ή Star.

Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με την απόδοση και τις δυνατότητες του πίνακα εννέα κουτιών και τα οφέλη του, βλ. 8 Λόγοι για τη χρήση της απόδοσης και του δυναμικού πίνακα εννέα κουτιών για τον σχεδιασμό διαδοχής και την ανάπτυξη ηγεσίας.

Θέτοντας τα θεμέλια

Λάβετε βοήθεια για να χρησιμοποιήσετε τη μέθοδο εννέα κουτιών για πρώτη φορά. Το εννέα κουτί λειτουργεί καλύτερα για μια ομάδα, με διευκόλυνση από κάποιον που έχει εμπειρία στη χρήση της διαδικασίας. Αυτό θα μπορούσε να είναι ένα άτομο Ανθρώπινου Δυναμικού, ένας σύμβουλος OD, κάποιος υπεύθυνος για την ανάπτυξη ηγεσίας ή τον προγραμματισμό κληρονομιάς, ή έναν εξωτερικό σύμβουλο.

Μόλις μια ομάδα το χρησιμοποιήσει μερικές φορές, συνήθως μπορεί να το κάνει μόνοι του, αλλά εξακολουθεί να βοηθάει κάποιον να διευκολύνει τον διάλογο, να κάνει σημειώσεις κ.λπ. Εάν εργάζεστε ως επαγγελματίας ταλέντων, προσπαθήστε να σκιάσετε κάποιον με εμπειρία, προσλάβετε κάποιον για να σας καθοδηγήσει στο πρώτο σας, ή τουλάχιστον συνεργαστείτε με κάποιον για να σας προετοιμάσει.

Κάντε μια συνάντηση. Πηγαίνετε στο πλέγμα εννέα κουτιών και επεξεργαστείτε με την ομάδα σας προτού το χρησιμοποιήσετε για να βεβαιωθείτε ότι όλοι καταλαβαίνουν και υποστηρίζουν το σκοπό και τη διαδικασία. Ελέγξτε τους μηχανισμούς για το πώς να συμπληρώσετε το πλέγμα, μαζί με μερικά υποθετικά παραδείγματα.

Είναι καλύτερο να αποφασίσετε εκ των προτέρων πώς θα αξιολογηθεί η απόδοση (χρησιμοποιήστε ένα μοντέλο ικανότητας ηγεσίας εάν έχετε) και πώς θα αξιολογηθεί η δυνατότητα χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα πιθανά κριτήρια. Για απόδοση, είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσετε έναν μέσο όρο τριών ετών, όχι μόνο ένα έτος. Καθιερώστε επίσης βασικούς κανόνες εκ των προτέρων, ειδικά όσον αφορά τη συμπεριφορά και την εμπιστευτικότητα της συνάντησης.

Συμμετέχετε σε κάποια προετοιμασία. Ζητήστε από κάθε διευθυντή να συμπληρώσει ένα πλέγμα εννέα κουτιών για τους υπαλλήλους του και ζητήστε από τον διαμεσολαβητή να τους συλλέξει και να τους ενοποιήσει. Θα μπορούσατε επίσης να ζητήσετε οποιεσδήποτε άλλες σχετικές πληροφορίες, όπως χρόνια στην τρέχουσα θέση, την κατάσταση διαφορετικότητας ή τον κίνδυνο διατήρησης.

Μπορείτε να ζητήσετε από κάθε διαχειριστή να σχεδιάσει τους άμεσους διαχειριστές αναφορών (ένα επίπεδο κάθε φορά, για να βεβαιωθείτε ότι συγκρίνετε τα μήλα με τα μήλα). Στη συνέχεια ενοποιήστε όλα τα ονόματα, ανά επίπεδο, σε ένα κύριο πλέγμα οργάνωσης.

Μπορείτε να ξεκινήσετε με μια συνάντηση δύο έως τεσσάρων ωρών, αλλά επίσης να περιμένετε να ολοκληρώσετε μία έως δύο συναντήσεις παρακολούθησης για να ολοκληρώσετε. Φέρτε αντίγραφα του ενοποιημένου πλέγματος για κάθε συμμετέχοντα. Ως διαμεσολαβητής συσκέψεων ή σύμβουλος, μπορείτε να δώσετε στον αρχηγό της σύσκεψης μια προεπισκόπηση των αποτελεσμάτων και να συζητήσετε τυχόν πιθανές νάρκες ξηράς, ειδικά αν είναι η πρώτη φορά που συνεργάζεστε με μια ομάδα.

Βάζοντας τη μέθοδο για χρήση

Ξεκινήστε την ομάδα σας. Είναι πιο εύκολο να επιλέξετε κάποιον στο πλαίσιο 1A του πίνακα (υψηλότερη απόδοση και πιθανότητα) όπου πιστεύετε ότι μπορεί να υπάρχει μικρή διαφωνία. Ζητήστε από τον διαχειριστή του χορηγού του υπαλλήλου να εξηγήσει τη λογική της αξιολόγησης. Ρωτήστε πολλά γιατί και στη συνέχεια καλέστε όλους τους άλλους να σχολιάσουν.

Μην βιαστείτε. αυτή η διαδικασία λειτουργεί λόγω της συζήτησης. Μπορεί να φαίνεται αργό στην αρχή, αλλά ο ρυθμός θα αυξηθεί καθώς η ομάδα εξοικειώνεται περισσότερο με τη διαδικασία.

Καθορίστε τα "σημεία αναφοράς" σας. Αφού όλα τα μέρη είχαν την ευκαιρία να μιλήσουν, εάν προκύψουν συμφωνίες, τότε έχετε ένα σημείο αναφοράς για την υψηλή απόδοση και το δυναμικό (1Α) για να συγκρίνετε όλους τους άλλους. Εάν η ομάδα έχει διαφωνία ως προς την αντίληψη, ρωτήστε τον υπεύθυνο χορηγών εάν θέλει να αλλάξει γνώμη με βάση τα σχόλια, επειδή συνήθως, αλλά αν όχι, αφήστε το. Επιλέξτε το όνομα ενός άλλου υπαλλήλου για συζήτηση έως ότου ορίσετε το σημείο αναφοράς.

Συζητήστε όσα ονόματα το επιτρέπει ο χρόνος. Στη συνέχεια, μπορείτε να συζητήσετε τα υπόλοιπα ονόματα στο πλαίσιο 1A του πίνακα εννέα κουτιών και, στη συνέχεια, να μετακινηθείτε στα συνοριακά πλαίσια (1B και 2A). Στη συνέχεια, μεταβείτε στο πλαίσιο 3C, και πάλι, διευκολύνετε έναν διάλογο για να δημιουργήσετε ένα άλλο σημείο αναφοράς για χαμηλές επιδόσεις και δυνατότητες. Συνεχίστε τη συζήτηση για κάθε άτομο ή όσα το επιτρέπει ο χρόνος.

Συζητήστε τις αναπτυξιακές ανάγκες και ενέργειες για κάθε εργαζόμενο. Εάν ο χρόνος επιτρέπει, ή, πιθανότατα σε μια επόμενη συνάντηση, η ομάδα μπορεί να συζητήσει μεμονωμένα σχέδια ανάπτυξης (IDPs) για κάθε εργαζόμενο. Για τον προγραμματισμό της διαδοχής, η εστίαση θα πρέπει να είναι στα επάνω δεξιά γωνιακά κουτιά (1A, 1B και 2A), επειδή αυτό τονίζει την ομάδα υψηλών δυνατοτήτων του οργανισμού.

Ως άλλη επιλογή, μπορείτε να συζητήσετε την ανάπτυξη ως μέρος της συζήτησης αξιολόγησης, ενώ συζητάτε για τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του ατόμου. Για τους φτωχούς παίκτες (3C), τα σχέδια δράσης πρέπει να συζητούνται και να συμφωνούνται.

Συνεχής συντήρηση

Παρακολούθηση σε τριμηνιαία βάση για παρακολούθηση των αναπτυξιακών σχεδίων. Χωρίς παρακολούθηση και παρακολούθηση υπάρχει μια καλή πιθανότητα τα αναπτυξιακά σχέδια να αγνοηθούν ή να γλιστρήσουν. Οι οργανισμοί που έχουν ισχυρή δέσμευση για την ανάπτυξη ταλέντων παρακολουθούν τους IDP τους, όπως κάθε άλλη σημαντική επιχειρηματική μέτρηση. Αυτό που μετράται συνήθως γίνεται.

Επαναλάβετε τη διαδικασία αξιολόγησης τουλάχιστον μία φορά το χρόνο. Οι οργανισμοί είναι δυναμικοί, με άτομα που έρχονται και πηγαίνουν συνεχώς, και οι αντιλήψεις για την απόδοση και το δυναμικό μπορούν να αλλάξουν με βάση τα αποτελέσματα και τη συμπεριφορά. Είναι σημαντικό να επανεξετάζετε τη διαδικασία για να επανεκτιμάτε και να ενημερώνετε τα σχέδια ανάπτυξης σε τακτική βάση.